El valor de lo simple

A lo largo de mi vida laboral, bien haya sido como trabajador en una compañía o como consultor en otras, he confirmado el valor de la acción enfocado en lo básico, no por lo primario sino por lo fundamental, por lo esencial.

Hoy en el mundo empresarial todo tiende a ser estratégico y en función de la importancia que se le quiere dar a ciertos aspectos, muy fácilmente los denominados estratégicos. Pero en concreto, qué es la estrategia? De acuerdo con la definición del Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española – RAE, Estrategia tiene tres acepciones: El Arte de dirigir operaciones militares; el Arte, traza para dirigir un asunto; y, En un proceso regulable, conjunto de la reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento[1]. Es claro entonces que por su misma definición, la estrategia está asociada intrínsecamente a un propósito, en otras palabras, la estrategia tiene valor en la medida que esté siempre vinculada con un objetivo y aquí radica el verdadero poder de lo simple, la definición exacta del objetivo para formular así la o las estrategias conducentes que aseguren su logro o cumplimiento.

Suena básico y sencillo pero llevar a la práctica la definición del objetivo, principio de la planeación estratégica, junto con la selección del conjunto de instrumentos que nos van a conducir a la meta se constituye, a mi juicio, en uno de los principales retos gerenciales en nuestras organizaciones empresariales. Y he aquí el valor de lo fundamental, de lo simple: estructurar estrategias que estén siempre asociadas directamente y ciento por ciento alineadas, de modo que su implementación nos asegure el logro de esos propósitos misionales.

¿En dónde empieza a complicarse el ejercicio? En la selección de los instrumentos y/o las herramientas que nos van a suministrar la cantidad de información necesaria para evaluar el entorno, formarnos un juicio y lo más importante: tomar las decisiones conducentes, de manera que esas herramientas y/o instrumentos se constituyen en elementos de soporte y permanente suministro de información sobre la cual debemos tomar la primera decisión, ponderar su relevancia en función de dos aspectos claves: el momento y el entorno.

El problema es que en muchas ocasiones, sin importar el tamaño de las compañías nuestros esfuerzos se concentran en alimentar de datos los diferentes esquemas diseñados, sin validar ni confrontar el real valor agregado, que estamos generando al producir la información que sea precisa, pertinente y oportuna. Es más, como gerentes, usualmente le otorgamos un mayor peso específico al funcionamiento de los Sistemas de Información Gerencial (SIG), que al análisis de los resultados y a la visión integral de los escenarios que los sistemas de información nos van presentado. Al final del día muchos recursos (funcionales y tiempo) se han empleado en alimentar de datos inmensas y complejas matrices, detallados diagramas de flujos, diagramas de proceso, estéticas presentaciones didácticas, etc., sin siquiera reconocer información como: nuestra participación en el mercado, la potencialidad de nuestro producto, la fortaleza de nuestro canal, nuestro esquema de costos (directos e indirectos) y su valor real, la rotación de inventarios y cartera, la rentabilidad de los clientes y/o de cada línea de negocios (si tenemos más de una), en fin toda una serie de información que evaluada en su conjunto nos permite validar la efectividad de nuestra estrategia y la manera de repensarse.

Esta es la invitación a retornar a lo fundamental, a la acción de repensar nuestro negocio, nuestra apuesta, nuestra propuesta de valor, nuestro cliente, nuestro consumidor, nuestro mercado, nuestra organización y nuestra experticia para redefinir y ajustar permanentemente la Estrategia.

[1] http://dle.rae.es/?id=GxPofZ8

Autor : Gerardo Ortiz  Editor adjunto  de Liderazgo Colombia

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